BAB I
PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Kualitas adalah puncak dari kebanyakan agenda, dan meningkatkan kualitas adalah tugas terpenting yang dihadapi oleh berbagai lembaga. Bagaimanapun, berdasarkan kepentingannya banyak orang memandang kualitas sebagai suatu konsep yang membingungkan. Kualitas termasuk sulit untuk didefinisikan atau bahkan untuk diukur. Ide seseorang tentang kualitas kadang bertentangan dengan. ide pihak lain, bahkan tidak dua ahlipun yang menyimpulkan hal yang sama tentang kualitas.
Semua orang mengetahui tentang kualitas, jika mereka mengalaminya, tetapi untuk menguraikan dan menjelaskannya merupakan suatu tugas yang sulit. Dalam kehidupan sehari-hari biasanya orang mengambil makna kualitas sebagai hal yang biasa, khususnya jika hal tersebut telah biasa tersedi. Orang sering menyadari bahwa pentingnya kualitas hanya jika meagalami frustrasi dan pemborosan waktu sebagai akibat tidak adanya kualitas. Kualitas yang membedakan hal-hal yang ada. Didalam pendidikan. kualitas yang membedakan keberhasilan dan kegagalan.
Organisasi yang baik adalah organisasi yang memahami kualitas dan rahasianya. Mencari sumber kualitas adalah suatu pertanyaan yang penting. Pendidikan juga mesadari bahwa kualitas adalah sebagai suatu kebutuhan yang harus dicapai dan harus disampaikan pada murid dan siswa. Terdapat beberapa hal yang dapat dijadikan sumber kualitas pendidikan yaitu; perawatan gedung yang baik; guru-guru yang berkualifikasi; nilai moral yang tinggi; hasil pengujian yang baik; spesialisasi; dukungan orang tua; dunia usaha dan masyarakat setempat; sumber yang memadai; aplikasi teknologi terbaru; kepemimpinan yang kuat; perhatian penuh pada murid dan mahasiswa; kurikulum yang seimbang atau kombinasi dari beberapa faktor tersebut.
Perlu kiranya kita tinjau konsep kualitas menurut dunia usaha sebagai titik awal dalam mendiskusikan kualitas, IBM mendefinisikan bahwa “Kualitas sama dengan kepuasan pelanggan (Unterberger, 1991,h.3). Alex Trotman seorang Executive Vice-Presideat dari Ford Motor Company memberikan pesan yang sama yaitu. “Saat ini kita menyadari, bahwa kita harus memuaskan pelanggan sepenuhnya” (Artzt et al, 1992). Hal itu tidak sesederhana hanya “mendengarkan dan merespon pelanggan anda maka semua hal yang baik akan menyertai”, tetapi ini merupakan permulaan yang serius. Organisasi yang memperhatikan kualitas secara serius mengetahui bahwa rahasia kualitas kebanyakan terletak pada. rasa simpatik terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan dan klien. Kualitas melibatkan pekerjaan-pekerjaan yang dikerjakan secara baik, tidak terkecuali terhadap para pelanggan.
Kualitas merupakan ide saat ini. Semua membicarakan hal-hal yang berkaitan deagan kualitas. The Citizen Charter, The Parent’s Charter, Investor in People, The European Quality Award, British Standard BS5750 dan International Standar IS09000 merupakan bentuk penghargaan kualitas dan standar yang diperkenalkan saat ini untuk mempromosikan kualitas dan keunggulan. Kesadaran baru tentang kualitas saat ini memasuki dunia pendidikan. Pendidikan di Inggris telah lama melaksanakan mekanisme kualitas. HMI dan Inspektor dan sistemnya dioperasikan dengan menguji validitas organisasi, hal tersebut penting untuk mencapai kualitas. Perbedaanya saat ini adalah bahwa lembaga memerlukan pengembangan di bidang kualitas sistem, dan harus dapat mendemonstratikan bahwa mereka dapat memberikan layanan kualitas.
Timbul pertanyaan apakah kualitas, jaminan kualitas, total Quality dan Total Quality Managemeat (TQM) hanya merupakan suatu inisiatif ataukah hanya didesain untuk menambah beban kerja guru saja yang telah begitu banyak disamping isu lembaga yang dananya dibawah normal. Kehabisan inisiatif merupakan gejala adanya tekanan kuat pada sistem pendidikan pada dekade yang lalu, dan tingkat perubahan menunjukkan tidak adanya tanda-tanda kelambanan. Jika kualitas hanya .merupakan suatu bentuk ide yang baik, mengapa tidak berlaku singkat dan segera dilupakan?.
Kualitas, khususnya Total Quality Management (TQM) adalah berbeda. Ini bukan merupakan suatu bentuk inisiatif. Hal ini merupakan filosofi dan metodologi yang akan membantu badan atau lembaga untuk mengatur (me-manage) perubahan dan ditetapkan dalam agendanya sebagai upaya untuk menanggapi tekanan dari luar. Di bidang pendidikan TQM telah mendukung perkembangan ekonomi di Pasific. Di bidang pendidikan TQM diterapkan untuk melengkapi tranformasi. Esensi dari TQM adalah perubahan budaya. Perubahan budaya dalam suatu lembaga merupakan suatu proses yang lambat. Jika pengaruh TQM menjadi melembaga, maka kualitas harus dapat menjangkau hati dan pikiran orang. Di dalam pendidikan hal ini hanya akan terjadi jika staf diyakinkan bahwa kualitas penting untuk mereka dan menguntungkan.

BAB I I
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
DALAM KONTEKS PENDIDIKAN

Kualitas memiliki beberapa arti yang kontradiktif. Sebagaimana Naomi Pfeffer dan Anna Coote telah mengemukakan dalam diskusi mereka tentang kualitas dalam pelayanan kemakmuran Kualitas adalah suatu konsep yang licik’ (Pfeffer dan Coote 1991, h. 31). Ini berimplikasi bahwa ada hal yang berbeda pada tiap orang yaag berbeda. Setiap orang setuju untuk menyediakan kualitas peadidikan. Argumentasi mulai muncul karena adanya kekurang setujuan tentang apa yang dimaksudkan tentang hal tersebut. Itulah sebabnya penting kirannya untuk memiliki suatu pemahaman yang jelas tentang beberapa arti kualitas. Suatu pemahaman tentang arti kualitas yang bermacam-macam, karena ini merupakan hal penting untuk memulai diskusi tentang TOM.
Westley dan Mintzberg, membuat suatu pernyataan yang penting bagi beberapa konsep: Suatu proses yang asing tampaknya terpikir sebagai konsep seperti juga halnya budaya, dan karisma, yang bergerak dari praktek menjadi. suatu riset akademik. Hilangnya penggunaan tersebut dalam praktek seiring dengan prosesnya menjadi. subyek akademik serta upaya urituk meletakkan dasar serta menjadi suatu kepemilikan, untuk menyumbangkan pada dunia ilmiah. Dalam prosesnya, tampaknya mereka kehilangan resonansi emosional, tidak lama mengekspresikan kenyataan yang bahwa para praktisi.yang pada mulanya mencoba untuk menangkap maknanya (Westeley dan Mintzberg,1991,h.40).
Kualitas adalah suatu ide yang dinamis dan suatu definisi yang pasti sebenarnya tidak begitu menolong. Yang jelas perbedaan antara arti-arti itu tidak mengakibatkan timbulnya kebingungan. Untuk itulah diperlukan diskusi.
Beberapa kebingungan muncul seputar arti kualitas akibatnya kualitas dapat diartikan secara mutlak atau juga relatif dalam konsepnya. Kualitas dalam percakapan sehari-hari utamanya digunakan sebagai suatu. konsep yang absolut. Orang menggunakannya untuk menjelaskan restoran yang mahal atau mobil yang luks. Sebagai suatu konsep yang absolut, kualitas berkaitan dengan kebaikan, kecantikan dan kebenaran; yaitu sesuatu yaag ideal. Kualitas produk adalah sesuatu yang dibuat secara sempurna tanpa kecuali. Produk yang berkualitas memiliki nilai dan prestise bagi pemiliknya. Kualitas dalam pengertian ini digunakan untuk membawa status dan keuntungan posisi, pemilik produk yang berkualitas ‘terpisah’ dari mereka yang tidak memilikinya. Kualitas dalam konteks ini bersinonim dengan “kualitas tinggi atau kualitas yang top”. Dikaitkan dengan TQM maka pengertian kualitas menurut konsep ini kurang begitu mengena.
Kualitas dapat dikaji sebagai konsep yang relatif. Kajian inilah yang digunakan dalam TQM. Definisi relatif ini meninjau kualitas bukan sebagai suatu atribut suatu produk atau pelayanan., tetapi sebagai sesuatu yang hakiki. Kualitas dapat diberikan pada sesuatu produk atau pelayan yang memiliki spesifikasi tertentu. Kualitas itu sendiri bukan merupakan akhir, tetapi suatu tujuan akhir dari produk untuk memenuhi standar. Kualitas produk atau pelayanan dalam konsep relatif tidak berkaitan dengan mahal atau eksklusif. Dan produk tersebut juga tidak harus sesuatu yang sifatnya spesial, ia bisa biasa-biasa saja, lumrah dan akrab, Over head Proyektor, pena dan layanan katering sekolah dapat dikatakan berkualitas jika dibuat sederhana tetapi penting dan memenuhi standar. Dengan kata lain produk tersebut harus ‘tepat sesuai dengaa tujuannya’, sebagaimana British Standards Institution mendefinisikan kualitas.
Definisi kualitas relatif ini memiliki dua aspek. Pertama adalah pengukuran pada spesifikasinya. Kedua, memenuhi keperluan pelanggan. Kualitas bagi produser adalah pencapaian produk atau pelayanan menjadi sesuatu yang spesifik dan memiliki gaya yang konsisten. Kualitas didemonstrasikan oleh produser dalam sistem diketahui sebagai suatu jaminan kualitas sistem, di mana dicapai suatu konsistensi dan dapat memenuhi standar tertentu.

Quality Control, Quality Assurance, dan Total Quality
Quality Control adalah konsep kualitas tertua. Konsep ini melibatkan deteksi dan eliminasi komponen atau produk akhir yang tidak memenuhi standar. Sebagai suatu metode untuk memastikan kualitas maka konsep ini melibatkan berbagai pertimbangan tentang jumlah pemborosan, sisa-sisa dan pekerjaan ulang. Quality Control biasanya dilakukan oleh ahli kualitas profesional yang disebut Quality Coiltrollers atau .Inspector. Inspeksi dan pengujian merupakan metode yang paling dikenal dalam konsep Quality Control, dan secara luas digunakan di bidang pendidikan untuk menentukan apakah standar telah dicapai.
Jaminan Kualitas (Quality Assurance)berbeda dengan Quality Control. Ini terjadi sebelum dan saat proses berlangsung. Quality Assurance ini memperhatikan pencegahan kesalahan sebaggi suatu prioritas utama. Kualitas didesain ke dalam proses untuk meyakinkan bahwa produk diproduksi untuk menetapkan suatu.spesifikasi. Secara sederhana, Quality Assurance adalah cara agar produksi bebas dari kerusakaa dqn kesalahan. Menurut istilah. Philip B. Crosby, disebutkan sebagai. kerusakan nol (zero defect). Quality Assurance adalah tentang konsistensi spesifikasi produk atau memperoleh sesuatu. ‘pada saat pertama di setiap waktu’. Quality Assurance ini dibuat untuk suatu pertanggungjawaban terhadap kekuatan kerja, biasanya pekerjaan dibentuk dalam tim, walaupun inspeksi sendiri memegang peranan penting dalam proses ini. Kualitas barang dan jasa dijamin oleh penempatannya dalam sistem, yang dikenal sebagai Quality Assurance System standar kualitas dipelihara dengan mengikuti prosedur yang terdapat dalam QA. system.
Total-Quality Management menggabungkan Quality assurance, untuk kemudian diperluas dan dikembangkan. TQM adalah tentang penciptaan suatu budaya kualitas, di mana tujuan setiap anggota atau staf adalah untuk menyenangkan pelanggannya, serta didukung organisasi mereka yang memungkinkan mereka untuk melakukan hal tersebut. Dalam definisi Total Quality tentang kualitas pelanggan adalah raja. Ini merupakan pendekatan yang dipopulerkan Peters dan Waterman dalam In Search of Excellence (1982). Beberapa perusahaan seperti Marks and Spencer, British Airways dan Sainsbury telah melakukan pendekatan ini selama beberapa tahun. Hal ini berkaitan dengan upaya menyediakan apa, kapan dan bagaimana yang diinginkan pelanggan.

TQM adalah suatu filosofi suatu peningkatan yang berkelanjutan, yang dapat dijadikan, alat praktis oleh lembaga pendidikan dalam memenuhi kebutuhan, keinginan serta harapan. pelanggan sekarang dan di masa yang akan datang (Edward Sallis)
TQM bersifat praktis tetapi strategi pendekatannya adalah fokus terhadap kebutuhan klien dan pelanggan. TOM bukan sekedar slogan, tetapi. suatu pendekatan, yang sistematik untuk mencapai tingkat kualitas yang tepat dalam suatu gaya yang konsisten sehubungan dengan upaya antisipasi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Sebagai suatu pendekatan, TQM mencari suatu bentuk permanen dalam lembaga, sehingga fokus bukan diarahkaa pada kebijakan jangka pendek melainkan diarahkan pada peningkatan kualitas jangka panjang. Inovasi koastan peningkatan dan perubahan merupakan inti TQM, dan lembaga-lembaga tersebut dalam pelaksanaanya meagikuti alur peningkatan secara berkelanjutan. Mereka harus menganalisis apa yang telah dikerjakan dan merencanakan untuk meningkatkannya. Untuk menciptakan budaya peningkatan yang berkelanjutan manajer harus percaya pada staf mereka sehingga dapat mendelegasikan keputusan pada tingkat yang sesuai. Hal itu penting agar staf memiliki tanggung jawab dalam memberikan kualitas sesuai dengan tuntutan kerjanya. Staf memerlukan kebebasan untuk bekerja di dalam suatu kerangka kerja yang jelas dalam mencapai tujuan.
TQM dipertajam dengan sejumlah proyek dalam skalal kecil. Jepang memiliki satu kata untuk pendekatan yang mengarah pada peningkatan secara berkelanjutan, yaitu kaizen. Secara sederhana artinya adalah peningkatan yang dilakukan tahap demi tahap. Filosofi TQM adalah mencakup skala besar, tetapi implomentasi praktisnya ada dalam skala kecil. Intervensi drastis bukan arti perubahan dalam TQM.
Esensi ‘kaizen’ adalah sebuah proyek kecil yang membangun kesuksesan dan kepercayaan, serta membangun dasar bagi pengembangan selanjutnya. Sebagaimana digambarkan oleh Joseph Juran, dia berargumentasi bahwa cara terbaik untuk menangani proyek besar adalah dengan membagi proyek tersebut ke dalam bagian-bagian manajemen yang lebih kecil. Dia merekomendasikan pemberian tugas satu tim ke dalam bentuk tugas yang terbagi-bagi (Juran, 1589). Perubahan yang berkepanjangan di dasarkaa pada sejumlah proyek kecil yang dapat dicapai secara rasional. Itulah sebabnya penting kiranya untuk, bekerja melalui aktivitas lembaga secara berhati-hati, proses demi proses isu demi isu. Setelah satu periode waktu dicapai apa yang ditargetkan dinilai lebih menghasilkan dari pada membuat suatu perubahan dalam skala besar. Pendekatan pada peningkatan kualitas berarti bahwa implementasinya tidak membutuhkan suatu proses yang mahal. Karena penggunaan uang itu sendiri belum tentu menghasilkan kualitas.

Perubahan Budaya
TQM memerlukan perubahan budaya. Awalnya terdengar sebagai sesuatu yang sangat sulit untuk diimplementasikan. Hal ini memerlukan suatu sikap perubahan dan metode kerja. Staf dalam lembaga perlu untuk memahami pesan-pesan TQM itu sendiri. Bagaimanapun budaya perubahan bukan hanya tentang merubah perilaku staf, akan tetapi memerlukan suatu perubahan dalam manajemen dan kepemimpinan lembaga. Maksud kepemimpinan di sini ditandai dengan suatu pemahaman bahwa orang dapat memproduksi kualitas. Ada dua hal yang diperlukan agar staf menghasilkan kualitas. Pertama, staf membutuhkan suatu environmet (lingkungan) yang pantas untuk bekerja. Mereka nembutuhkan alat untuk pekerjaanya dan mereka membutuhkan suatu sistem dan prosedur kerja yang sederhana sebagai bentuk bantuan dalam pekerjaan. Lingkungan mempeagaruhi kemampuan kerja staf, sehingga mereka dapat bekerja secara layak dan efektif. Diantara unsur lingkungan yang terpenting adalah sistem dan prosedur kerja. Karena bila prosedur yang ditempuh sulit atau lemah maka untuk mencapai kualitas yang diharapkan adalah suatu hal yang sulit. Kedua, untuk menghasilkan kerja yang baik, staf memerlukan dorongan dan pengakuan atas kesuksesan dan prestasi yang diraihnya. Mereka membutuhkaa pemimpin yang dapat menghargai prestasi yang dicapai serta membimbing untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar. Motivasi untuk bekerja dengan baik datang dari suatu gaya kepemimpinan dan suasana yang mempertinggi penghargaan diri dan wewenang individual

Kualitas Belajar
Pendidikan adalah tentang orang yang belajar. Jika TQM ingin direlevansikan dengan pendidikan maka perlu untuk menentukan arah kualitas dari pengalaman belajar.
Peserta belajar memiliki karakteristik yang berbeda-beda dan belajar terbaik adalah yang sesuai dengan kebutuhan dan kecenderungan mereka. Suatu. lembaga pendidikan yang mengaplikasikan TQM harus mengantisipasi gaya belajar secara serius, sehingga memiliki strategi bagi tiap individu yang memiliki perbedaan dalam belajar. Peserta didik adalah pelanggan utama. Lembaga belum dikatakan mencapai Total Quality jika belum dapat memenuhi kebutuhan individual dalam belajar.
Lembaga pendidikan memiliki suatu kewajiban untuk menyediakan metoda belajar yang bervariasi bagi peserta didiknya Lembaga juga harus memberikan kesempatan bagi para peserta didik untuk mengetahui berbagai gaya belajar yang berbeda. Miller, Dower dan Innis berargumentasi tentang hal yang sama dalam buku Improving Quality in Further Education. Mereka berpendapat bahwa yang diaplikasikan di berbagai lembaga adalah meyakinkan setiap pelajar memiliki rentang pengalaman dan gaya mengajar sehingga mereka memiliki kesempatan untuk berhasil secara maksimal (Dower, Miller dan Innis, 1992, 20).
Adapun pola untuk meaggunakan prinsip-prinsip TQM di kelas dapat digambarkan sebagai berikut; Sebagai permulaan ditetapkan ‘misi’yang disepakati antara siswa dan guru. Dari kesepakatan tersebut timbul keinginan untuk mencapai misi tersebut gaya belajar dan mengajar serta sumber yang diperlukan. Siswa secara individual dapat merudingkan apa yang mereka rencanakan, sehingga mereka memperoleh motivasi dan arahan. Proses negosiasi ini memerlukan ketetapan kualitas, dari Steering Comittee atau forum agar dapat diberikan umpan balik serta memberikan kesempatan pada siswa untuk mengatur belajar mereka sendiri. Sebaiknya perwakilan orang tua juga berpartisipasi dalam hal ini. Monitoring secara terperinci dibuat dalam bentuk bagan untuk memudahkan pengendalian oleh guru maupun siswa. Hal ini penting untuk meyakinkan tentang apa yang paling tepat dilakukan jika diketahui ada kesalahan yang membahayakan.
Penting kiranya bagi lembaga untuk menggunakan hasil, dari monitoring resmi untuk menetapkan validitas program lembaga yang telah ditetapkan.

Hambatan Dalam Penerapan TQM
TQM memerlukan kerja keras. Di samping itu memang diperlukan waktu untuk mengembangkan. suatu budaya kualitas. Peningkatan kualitas merupakan proses yang mudah pecah karena budaya cenderung bersifat konservatif dan homeostatis. Kebanyakan staf lebih senang dengan apa yang mereka ketahui dan mereka pahami.
TQM merupakan pekerjaan yang memerlukan kesetiaan jangka panjang, khususnya bagi Senior Manager. Kadang Senior Manacer inilah yang menjadi masalah. Mereka ingin TQM memberikan hasil tetapi mereka enggan memberikan dukungan. Beberapa inisiatif tentang kualitas menjadi diragukan karena senior manager cepat berbalik kembali pada cara-cara memanaj yang tradisional. Ketakutan dari senior manager untuk mengadopsi metoda dan pendekatan baru aualah hambataa terbesar.
Di samping itu hambatan juga dapat terjadi bila staf tidak memahami tujuan dan misi lembaga. Rencana strategis untuk membantu staf dalam memahami misi lembaga. Strategi ini diarahkan pada upaya menjembatani kesenjangan komunikasi yang terjadi. Staf perlu mengetahui kemana arah langkah lembaga dan bagaimana gambaran, masa depannya. Senior manaer juga harus menaruh kepercayaan pada stafaya. Manager arus dapat memberikan kesempatan pada stafnya untuk dapat mengambil keputusan secara bijaksana.
Problem yang potensial yang ini muncul di beberapa lembaga adalah pada manajer madya. Mereka memiliki peranan yang sangat penting karena mereka bertanggung jawab atas operasional lembaga, sehari-hari dan berperan pula sebagai saluran komunikasi yang utama. Dalam hal ini manajer madya tidak boleh menentukan peranan mereka, selaku inovator kecuali Senior manager telah mengemukakan visi-nya mengenai hal-hal baru di masa yang akan. datang. Sehubungan dengan kajian di atas, Senior Manager harus memiliki sikap yang konsisten dalam menasehati dan mengkomunikasikan pesan-pesan peningkatan kualitas Mereka harus dapat bersikap persuasif tentang metode baru, bahwa. metode baru tersebut akan memberikan implikasi peningkatan keuntungan yang berarti peningkatan kesejahteraan bagi semua pihak yang terlibat.
Hambatan yang terjadi memang tidak mutlak datang dari kalangan manajemen.Ternyata banyak staf yang takut akan konsekuensi tanggung jawab yang diberikan khususnya bila terjadi kesalahan. Umumnya mereka menyukai hal-hal yang sifatnya memiliki kesamaan. Untuk keadaan seperti ini TQM harus dihindarkan dari hal-hal yang tidak berarti tetapi sebagai penghubung dan dikenal. Perlu digaris bawahi bahwa hambatan dalam TQM melibatkan ketakutan dan ketidakyakinan.Takut akan apa yang tidak diketahui, mengerjakan sesuatu yang berbeda, takut untuk mempercayai orang lain, dan takut berbuat salah. Para staf tidak dapat berbuat yang terbaik kecuali mereka merasa bahwa mereka dipercaya dan pandangan mereka didengar. Deming menegaskan bahwa hal terpenting dalam melakukan revolusi kualitas adalah ‘menghalau’ rasa takut.

BAB III
MODEL-MODEL PENINGKATAN
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Tiga penulis masalah kualitas yang paling dikenal adalah W. Edwards Deming, Joseph Juran dan Philip B. Crosby. Ketiganya berkonsentrasi pada masalah kualitas dalam bidang industri walaupun banyak yang beranggapan bahwa ide mereka dapat diterapkan dalam bidang industri jasa. Tetapi tidak satupun dari mereka yang mengungkapkan isu kualitas dalam bidang pendidikan. Bagaimanapun kontribusi gerakan. kualitas yang dicetuskan oleh mereka sangat luar biasa, dan sangat sulit untuk memperluas gerakan kualitas tanpa adanya pemikiran mereka.
Dalam mendiskusikan ide Deming, Juran dan, Crosby penting kiranya untuk menyadari bahwa pendekatan mereka memiliki keterbatasan dan kekurangan, karena mereka mengembangkannya dalam konteks industri. Kalaupun ada overlaping di antara pemikiran mereka tetapi dalam kesimpulan umum ide mereka saling melengkapi.

Deming
Buku yang paling penting dari W. Edwards Deming adalah Out of the Crisis, yang dipublikasikan pada tahun 1982. Tujuan buku ini tidak lain adalah untuk mentransformasikan gaya manajemen Amerika. Hal itu dikemukakan pada bagian pengantar yaitu tidak suatu pekerjaanpun yang direkonstruksi atau direvisi tanpa memerlukan. struktur baru secara keseluruhan, dari dasar yang bersifat meningkat (Deming, 1982).
Deming mengkonsentrasikan pada masalah kesalahan atau kegagalan manajemen untuk dijadikan dasar perencanaan di masa yang akan datang serta untuk meramalkan masalah yang mungkin timbul sebelum terjadi. Deming percaya bahwa pendekatan berdasarkan pemikiran jangka pendek akan mengakibatkan pemborosan dan meningkatkan biaya yang berakibat pula meningkatnya harga beli konsumen.
Deming melihat masalah kualitas utamanya terletak pada manejemen. Penyebab dasar dari masalah industri adalah kegagalan Senior Manager dalam merencanakan. Yang diajukan oleh Deming bukan sekedar sekuensi langkah untuk megimplementasikan kualitas tetapi sejumlah desakan pada manajemen tentang apa yang akan dikerjakan dan apa yang tidak akan dikerjakan jika organisasi ingin sejahtera. Deming mengemukan 14 point sebagai campuran dari filosofi kualitas baru dan menjadi daya tarik bagi manajemen untuk merubah gaya
pendekatan mereka. Deming mengkombinasikannya dengan pemahaan psikologi yang penting, khususnya dalam mengantisipasi hambatan saat mengadopsi suatu budaya kualitas. Secara tegas juga Deming menekankan pentingnya pencegahan daripada memperbaiki kerusakan, hal inilah yang dinilai sebagai kontribusi unik dalam memahami bagaimana menjamin peningkatan kualitas. hambatan dalam upaya peningkatan kualitas adalah:
1. Penyakit kurang ‘konstannya tujuan. Deming percaya bahwa ini merupakan penyakit yang paling melumpuhkan, sehingga organisasi terhambat untuk mengadopsi kualitas sebagai tujuan manajemen.
2. Adanya pemikiran jangka pendek.Deming menganjurkan penggunaan visi jangka panjang dalam pengembangan suatu budaya peningkatan kualitas. Ahli-ahli pendidikan yang telah banyak menghadapi berbagai perubahan saat ini akan mengetahui bahwa anjuran Deming tidak asing lagi dalam kaitannya dengan kebutuhan strategi jangka panjang.
3. Evaluasi individual hanya dilakukan melalui skala pertimbangan atau laporan tahunan. Tidak dapat dihindarkan, penilaian seharusnya. didasarkan pada pengukuran hasil. Deming percaya bahwa kualitas kontribusi pegawai hasilnya dapat diukur. Dia juga percaya bahwa hal tersebut lebih dapat meningkatkan performa, karena penilaian sering menimbulkan efek yang berlawanan. Staf berkonsentrasi pada apa yang penting untuk memperoleh penampilan yang baik, tetapi tidak mengembangkan suatu kebanggaan terhadap pekerjaannya. Padahal inilah yang unsur penting untuk pengembangan kualitas. Penilaian performa dapat berakibat staf bersaing daripada mempersatukan mereka dalam suatu tim. Demikian halnya dalam penilaian guru, Lembaga yang menerapkan TQM akan mempertimbangkan unsur penilaian secara lebih berhati-hati. Yang perlu diingat di sini adalah bahwa perlu adanya suatu pertimbangan khusus agar penilaian yang diberikan tersebut tidak menyebabkan timbulnya efek buruk. Penilaian disini harus mengarah pada sikap positif dan menuju pada. proses perkembangan.

Dalam hal ini Deming menegaskan bahwa. organisasi yang mencoba untuk meraih sukses melalui indikasi performa dapat melupakan sesuatu hal, bahwa sesungguhnya pengukuran kesuksesan adalah kebahagiaan, dan kepuasan pelanggan menurut Demings :
1. Menciptakan konsistensi tujuan untuk pengembangan produk dan jasa, dengan adanya tujuan suasana bisnis menjadi kompetitif. Deming percaya bahwa banyak organisasi yang hanya memiliki tujuan jangka pendek, paling lama bertahan hanya 20 sampai 30 tahun. Untuk itu organisasi harus memiliki rencana jangka panjang yang melihat ke masa depan dan inovasi baru. Mereka harus mencari dan memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan.
2. Adopsi filosofi baru. Organisasi tidak akan bertahan lama jika. terus hidup dalam berbagai kesalahan, materi yang rusak dan produk yang gagal. Mereka harus membuat gebrakan dengan mengadopsi cara. kerja yang baru.
3. Menghentikan ketergantungan atas adanya inspeksi dan di gantikan dengan upaya pencapaiaft kualitas. Inspeksi ternyata tidak meningkatkanh atau menjamin kualitas. Deming berargumentasi bahwa pihak manajemen sebaiknya memberikan training, bagi para staf dengan menggunakan statistik sebagai alat dan memberikan teknik-teknik yang dibutuhkan oleh mereka untuk memonitor dan mengembangkan kualitas yang dicapainya.
4. Hentikan anggapan bahwa penghargaan dalam bisnis adalah terletak pada harga. Bagi Deming harga tidak ada artinya tanpa suatu pengukuran kualitas.
5. Peningkatan sistem Produksi dan layanan secara konstan untuk selamanya, guna peningkatan kualitas dan produktivitas. Ini menjadi tugas manajemen untuk memimpin proses peningkatan dan meyakinkan bahwa proses peningkatan itu harus dilakukan secara berkesinambungan.
6. Pelatihan dalam pekerjaan. Pemborosan terbesar dalam organisasi adalah kegagalan mereka untuk menggunakan orang berbakat. Uang yang dikeluarkan untuk pelatihan akan sangat berarti dan penting, ini sama pentingnya dengan menetapkan standar kerja yang diterima.
7. Kepemimpinan lembaga. Deming mengatakan bahwa ‘manajemen kerja tidak sama dengan supervisi, tetapi berarti kepemimpinan. Ini mengacu pada perubahan gaya tradisional yang mengutamakan pada indikator performa, spesifikasi dan penilaian, dan digantikan dengan peranan kepemimpinan yang dapat memperkaya proses peningkatan dalam produksi, barang dan jasa.
8. Hilangkan rasa takut, Jika itu dapat dilakukan maka semestinya orang dapat bekerja lebih efektif. Adanya rasa aman merupakan dasar motivasi. Deming percaya bahwa orang dapat berja dengan baik jika lingkungan kerjanya menyenangkan.
9. Hilangnya penghalang antar departemen. Orang-orang yang ada dalam departemen yang berbeda diharapkan dapat bekerja secara tim. Dengan demikian organisasi jangan memberikan arahan yang berbeda-beda bagi departemen-departemen yang ada.
10. Kurangi slogan, peringatan dan target ganti dengan metoda yang dapat meningkatkan kerja.
11. Kurangi standar kerja yang menentukan kuota berdasarkan jumlah. Kualitas tidak dapat. diukur hanya dengan melihat output proses.
12. Hilangkan penghambat yang merampas hak manusia untuk bangga terhadap kecakapan kerjanya.
13. Lembagakan suatu program pend-idikau dan ppaingkatan diri yang penuh semangat. Staf yang memperoleh pendidikaa secara lebih baik dinilai lebih dapat mengambil bagian dalam peningkatan kualitas.
14. Setiap orang dalam perusahaan bekerja sama dalam mendukung proses transformasi. Transformasi budaya kualitas adalah pekerjaan setiap orang. Ini juga merupakan tugas penting dari . pihak manajemen.

Strategi Manajemen Kualitas
Untuk membantu manajer dalam perencanaan kualitas Juran telah mengembangkan suatu pendekatan yang disebut Strategic Quality Management (SQM). SQM merupakan tiga bagian proses berdasarkan perbedaan tingkatan staf. Perbedaan tingkatan staf ini dinilai memberikan Kontribusi yang unik bagi, peningkatan kualitas. Senior manager memiliki pandangan strategi organisasi; manajer madya memegang peranan operasional kualitas; dan kekuatan kerja bertanggung jawab atas pengawasan kualitas. Ide ini telah diaplikasikan dalam bi-
dang pendidikan, yang diwujudkan dalam Consultan at Work.Consultan at Work ini dikembangkan untuk meningkatkan kualitas pendidikan. John Miller dan rekannya di Consultan at Work berpendapat bahwa Senior manager dan gubernur perlu berperan dalam strategi kualitas dengan menetapkan pandangan lembaga, prioritas dan kebijakan. Manajer madya -Kepala Departeman (Fakultas)- bertanggung jawab atas jaminan kualitas, yang melibatkan mereka dalam koordinasi informasi, pengujian efektivitas secara sistematik serta mengirimkan hasil monitoring baik dari tim pengajar maupun dari Senior Manager. Quality Control diuji oleh guru yang mengoperasionalkan course team. Tim tersebut merancang karakteristik dan standar program pelajaran sehingga kebutuhan pelajar dapat dikonfirmasikan.

Mencapai Kualitas
Nama Philip crosby dihubungkan dengan dua ide kualitas yang sangat menarik dan berpengaruh. Pertama, disebutkan bahwa kualitas adalah gratis, maksudnya bahwa pemborosan dan ketidakefisienan pada kebanyakan sistem dapat dihemat dan ‘dibayar’ oleh program peningkatan kualitas. Kedua, dinyatakan bahwa kesalahan, kegagalan, pemborosan dan seluruh ‘hal yang tidak mencerminkan kuaiitas’ dapat dihapus seluruhnya jika lembaga memiliki keinginan.
Kedua ide di atas sangat menarik untuk diterapkan dalam bidang pendidikan. Ide peningkatan kualitas dapat membayar sendiri, sebagaimana dituliskan olehnya “Kualitas adalah gratis. Ini bukan pula hadiah, tetapi sesuatu yang gratis. Seluruh pemborosan dapat terjadi jika tidak bekerja benar sejak dari awal” (Crosby, 1979,p. 1).
Zero Defect
Program ini dicanangkan oleh crosby, walaupun memberikan kontribusi pada pemikiran kualitas tetapi dinilai kontroversial. Ini merupakan ide yang sangat berpengaruh Zero defect (kerusakan nol) merupakan komitmen pada kesuksesan dan mengurangi kesalahan. Program ini menekankan pentingnya sistem untuk selalu mengerjakan sesuatu secara benar sejak dari awal. ‘Crosby mengajukan argumentasi bahwa tercapainya ‘zero defect’ dalam konteks bisnis, akan meningkatkan keuntungan melalui penghematan biaya. Dia tidak begitu yakin dengan penggunaan statistik, itu hanya dinilai sebagai tindakan yang tidak bersifat mencegah. Crosby merupakan seorang ahli kualitas yang benar-benar mengemukakan model pencegahan. Tetapi ahli lain seperti Demiag dan Juran hal ini dinilai sebagai tujuan yang tidak mungkin.
Zero defect adalah konsep yang sangat sulit untuk diaplikasikan, pada produk jasa. Dalam produk jasa zero defect diharapkan tetapi sangat sulit, karena produk jasa memiliki banyak peluang adanya kesalahan manusia. Dalam pendidikan ide ini sebaiknya dapat pula diterapkan. Secara sederhana misalnya seorang murid dapat berhasil dalam pendidikan secara tepat waktu dan mengembangkan potensinya secara penuh.

Program Crosby
1. Management Commitment. Inisiatif kualitas harus disetujui dan dipimpin oleh Senior Management. Crosby menekankan bahwa komitmen ini dikomunikasikan dalam suatu perayataan kualitas, yang dibuat secara singkat, jelas dan mungkin untuk dicapai.
2. Quality Improvement Team. Jika setiap fungsi dalam organisasi potensial untuk menimbulkan kesalahan.dan kegagalan kualitas, maka setiap bagian organisasi harus berpartisipasi dalam usaha peningkatan. Quality 1mprovement Team memiliki tugas untuk menetapkan dan mengatur program yang akan diimplementasikan pada seluruh organisasi.Tim ini tidak mengerjakan seluruh pekerjaan kualitas. Tugas implementasi peningkatan merupakan tanggung jawab tim secara individual di dalam depertemen.
3. Quality Measurement (Pengukuran Kualitas) Penting kiranya untuk dapat mengukur arus dan potensi yang dapat digunakan untuk aksi perbaikan. Jenis pengukuran berbeda antara organisasi yang memproduksi barang dan organisasi yang memproduksi jasa. Di dalam pengukuran terdapat data dari hasil inspeksi dan laporan tes, data statistik dan data umpan balik dari pelanggan.
4. Cost of Quality. Biaya kualitas terdiri dari hal-hal yang berkaitan dengan biaya kesalahan, pekerjaan ulang, pembatalan, inspeksi dan pengujian. Penting dilakukan suatu identifikasi biaya kualitas.
5. Qualitv Awareness Seperti telah dikemukakan pada bagian terdahulu bahwa penting untuk dilakukan upaya menumbuhkan kesadaran pada setiap orang di dalam organisasi tentang kebutuhan program peningkatan kualitas. Hal ini memerlukan pertemuan yang teratur antara manajemen dan pegawai. Pertemuan ini diarahkan pada diskusi masalah-masalah khusus serta bagaimana cara mengatasinya.
6. Corrective Action. Supervisor memerlukan kerjasama dengan stafnya guna, mengurangi kualitas yang buruk. Untuk itu dibutuhkan metodologi yang sistematik. Untuk memutuskan masalah yang harus diatasi sesegera menungkin (menjadi prioritas utama) dapat digunakan aturan Pareto. Dalam hal ini dikemukakan bahwa 20 % dari proses disebutkan Sebagai penyebab 80 % masalah.
7. Zero Defects Planning. Crosby berpendapat bahwa program Zero Defect harus diperkenalkan dan dibimbing oleh Quality Improvement Team. Tim tersebut bertanggung jawab atas impelementasi program ini.
8. Supervisor Training. Langkah ke delapan ini menekankan pentingnya pelatihan Supervisor. Karena para supervisor sangat berperan dalam proses peningkatan dan pelatihan ini dibutuhkan oleh mereka. Pelatihan diselenggarakan secara resmi.
9. Zero Defect Day. Ini merupakan ide untuk menetapkan setiap hari adalah hari tanpa kesalahan dalam bekerja.
10. Goal Setting. Berkaitan dengan Zero Defect Day, perlu kiranya ditetapkan tujuan yang spesifik dan dapat diukur.
11. Error-Cause Removal. Penting kiranya suatu komunikasi antara pegawai dan manajemen tentang situasi yang sulit untuk diberi implementasi peningkatan kualitas. Cara terbaik untuk mencapainya adalah dengan menetapkan standar sehingga komunikasi sampai pada garis manajer yang tepat.
12. Recognition (Pengakuan).Crosby mengemukakan pentingnya penghargaan diberikan pada mereka yang telah berpartisipasi dalam program peningkatan. Ia berpendapat bahwa sesun guhnya orang bekerja bukan untuk uang, ada hal yang lebih penting dari sekedar gaji yang besar. Yang dibutuhkan oleh staf di sini adalah pengakuan atas prestasi dan kontribusi mereka.
13. Quality Councils (Dewan Kualitas). Langkah ketiga belas ini adalah menetapkan adanya Dewan kualitas, ini merupakan bentuk lembaga yang juga dianjurkan oleh Juran. Hal ini mengingat pentingnya. melibatkan para profesional dalam bidang kualitas untuk ikut serta mengatasi masalah dengan cara terbaik. lnspektor dan Pengawas Kualitas membutuhkan pendekatan kerja yang profesional dan bersifat konsisten. Salah satu peranan dewan ini adalah untuk memonitor efektivitas program dan meyakinkan bahwa proses peningkatan terus berlanjut.
14. Do it over Again (Kerjakan Secara terus-menerus`). Program kualitas senantiasa tidak pernah berakhir. Satu tujuan tercapai maka perlu dicapai program laih begitu seterusnya.

Iklan