SMA NEGERI LHOONG

Nama Sekolah : SMA Negeri 1 Lhoong

Alamat : Jalan : Banda Aceh – Meuilaboh KM 56

Desa : Cundien

Kecamatan : Lhoong

Kode Pos : 23354

Kabupaten : Aceh Besar

Propinsi : Nanggroe Aceh Darussalam

Nomor dan Tanggal SK Penegerian : 0363/0/1991, tanggal 20 Juni 1979

Terhitung Mulai Tanggal : 11 April 1979

Nomor Statistik Sekolah : 30.1.060.104.006

Gedung Sendiri.Menumpang : Gedung Sendiri

Tempat Sementara : Tetap

No. Rekening Giro : 01.02.571022-5

Jumlah Rombongan Belajar : 8 kelas

Jumlah siswa : 375 siswa

Jumlah Jam Pelajaran Perminggu : 40 jam

Jumlah guru Tetap : 20 Orang

Jumlah Pegawai tetap : 1 Orang

Jumlah Guru Bantu : 1 Orang

Jumlah Guru GTT/Honorer : 7 Orang

VISI SEKOLAH :

Berprestasi untuk mencapai hasil yang maksimal dengan Dilandasi rasa tanggung jawab dalam pandangan Islami dan Berakhlakul Karimah

MISI SEKOLAH :

  1. Meningkatkan Profesional Proses Pembelajaran terhadap anak Didik secara nyata sehinnga menciptakan SDM yang tinggi Yang berguna bagi Bangsa dan Negara.
  2. Mengembangkan dan meningkatkan syste Manajemen Sekolah Dalam upaya meningkatkan Mutu Pendidikan dan Manajemen Berbasis Sekolah Secara Efektif.
  3. Mengupayakan kehidupan yang Islami dalam kehidupan Bermasyarakat dalam ruang lingkup Sekolah.

TUJUAN

  1. Mewadahi dan meningkatkan partisipasi para stakeholders pendidikan pada tingkat sekolah untuk turut serta merumuskan, menetapkan, melaksanakan dan memonitor pelaksanaan kebijakan sekolah dan pertanggungjawaban yang terfokus pada kualitas pelayanan terhadap peserta didik secara proporsional dan terbuka
  2. Mewadahi partisipasi pada stakeholders untuk turut serta dalam manajemen sekolah sesuai dengan peran dan fungsinya, berkenaan dengan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program sekolah secara proporsional.

STRATEGI PENCAPAIAN TUJUAN

  1. Menyelenggarakan rapat-rapat komite sesuai program yang ditetapkan
  2. Bersama-sama sekolah merumuskan dan menetapkan visi dan misi, menyusun standar pembelajaran, menyusun rencana strategis pengembangan sekolah, menyusun dan menetapkan rencana progam tahunan, serta mengembangkan potensi kearah prestasi unggulan.
  3. Membahas dan turut menetapkan pemberian tambahan kesejahteraa
  4. Menghimpun, menggali dan mengelola sumber dana dan kontribusi lainnya baik materil maupun non-material dari masyarakat

KEBIJAKAN PROGRAM/ KEGIATAN

  1. Mengevaluasi program sekolah secara proporsional
  2. Mengidentifikasi masalah serta mencari solusinya
  3. Memberikan respon terhadap kurikulum yang dikembangkan baik berstandar nasional maupun local
  4. Memberikan motivasi dan penghargaan, serta otonomi profesional kepada staf pengajar.
  5. Memantau kualitas pelayanan dan hasil pendidikan di sekolah
  6. Mengkaji laporan pertanggungjawaban pelaksanaan program
  7. Menyampaikan usul/rekomendasi kepada pemda untuk meningkatkan kualitas pelayanan pendidikan

Memasuki komplek Sekolah Menengah Atas Negeri (SMAN) 1 Lhoong, seolah memasuki perumahan elite( pondok indah). Mulai dari gerbang masuk sekolah hingga gedung aula, penuh dengan ornamen Kalimantan. Padahal sekolah ini berada di Kabupaten Aceh Besar, Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). SMAN I berada di Desa Cundin, Kecamatan Lhoong, Kabupaten Aceh Besar, Jalan Banda Aceh-Meulaboh. Jaraknya sekitar 56 kilometer dari Banda Aceh, ibukota NAD. Ornamen Kalimantan yang melekat di sekolah ini, tidak terlepas dari bantuan masyarakat Balik Papan. Menggenapi sumbangan yang juga diberikan Gap Inc, sebuah perusahaan garmen yang berpusat di San Fransisco, Amerika Serikat. Dari sisi bangunan, dapat dikatakan ini merupakan sekolah termegah yang pernah di bangun di Aceh Besar. Lebih dari itu, justru sekolah ini dianggap sebagai titik balik geliat pendidikan di Aceh Besar. Saat peresmian operasional sekolah ini pada Sabtu (22/4/2006), terlihat wajah-wajah cerah para siswa. Dengan biaya Rp 5,3 miliar, sekolah ini menjanjikan fasilitas yang lengkap, konstruksi bangunan yang wah, serta fasilitas ekstrakurikuler yang komplit. Di areal seluas 1,3 hektar ini, berdiri lima gedung. Gedung untuk 8 kelas, gedung aula, gedung perpustakaan yang berlantai dua, gedung laboratorium dan gedung untuk perumahan guru. Selain itu ada lapangan basket, bola voli, dan lapangan bola. Kemegahan SMAN 1 Lhoong saat ini, tentu sangat berbeda dibandingkan saat 26 Desember 2004 lalu, ketika tsunami menghancurkan seluruh bangunan. Hanya menyisakan sedikit berkas pertapakan. Selebihnya menjadi pantai. Kini di sekolah yang lokasinya berjarak sekitar tiga kilometer dari pertapakan lama, hanya ada 275 murid dan 18 guru PNS, 7 guru bakti. Pembangunan gedung sekolah ini, tak lepas dari kiprah Dompet Dhuafa (DD), lembaga amil zakat yang berpusat di Jakarta. Presiden Direktur DD, Rahmat Riyadi, menyebutkan, hingga tiga minggu pascatsunami, jalur darat menuju Lhoong masih terputus jalur, baik dari Banda Aceh maupun Meulaboh. Namun, saat itu DD telah masuk membantu rescue, menyediakan kapal laut untuk angkutan logistik untuk warga yang selamat dari tsunami. Dari 28 desa yang ada di Lhoong, hanya empat desa yang bebas terjangan tsunami. Karena prihatin banyaknya sekolah yang rusak akibat tsunami di kecamatan ini, DD melakukan serangkaian pertemuan dengan dengan Dinas Pendidikan Aceh Besar. Akhirnya disepakati rencana kerjasama membangun SMAN 1 Lhoong. Lahan pertapakan sudah tersedia, yakni sumbangan warga sekitar. Sedangkan dana bersumber dari bantuan Pemkot Balik Papan dan Gap Inc,” kata Rahmat. Pemkot Balik Papan membantu Rp 2,404 miliar, sementara dari Gap Inc. sebanyak Rp 2,926 miliar. Sementara DD yang mempertemukan kedua lembaga ini, selanjutnya bertindak selaku pihak yang bertanggungjawab terhadap pembangunan dan manajemen operasional sekolah hingga tiga tahun ke depan, sebelum dikembalikan kepada pemerintah. Dalam pelaksanaannya, dana yang berumber dari Pemkot Balik Papan dipergunakan untuk membangun gedung aula ruang kelas gapura. Sementara bangunan lainnya dari dana sumbangan Gap Inc. Pembangunannya relatif cepat, sekitar 7 bulan, sejak peletakan batu pertama pada 13 Agustus 2005. Bagi masyarakat Lhong pembangunan ini justru menjadi anugerah yang luar biasa. “Ini sekolah terbaik yang pernah dibangun di Aceh Besar. Kami sangat bersyukur. Ini anugerah yang tak terhingga,” kata Kepala Dinas Pendidikan Aceh Besar Zulkifli. Dalam operasional sekolah ini, pihak DD dan jejaringnya akan menangani managemen sekolah hingga tiga tahun ke depan. Ini dilakukan untuk menjamin mutu pendidikan di SMAN I Lhoong, yang diharapkan menjadi sekolah unggulan di NAD.

ANALISIS SWOT

Strength/ kekuatan

Peraturan pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tersebut menetapkan juga bahwa apabila otonomi daerah tingkat II belum mampu menangani bidang- bidang tertentu, maka bidang- bidang tersebut dapat diserahkan kepala daerah tingkat I selanjutnya menurut Tilaar (2000: 176) bahwa dalam konteks otonomi daerah khususnya bidang pendidikan dampak positif ditetapkan otonomi daerah manajemen pendidikan nasional dalam negara kesatuan Republik Indonesia adalah:

1. Mengembangkan kebudayaan lokal. Dengan demikian masalah pengisian muatan lokal di daerah- daerah telah merupakan suatu keharusan yang perlu direncanakan, dipersiapkan dan dikembangkan.

2. Mengembangkan kebudayan nasional sebagai benteng pertahanan menjaring pengaruh- pengaruh kebudayaan global yang negatif dan identitas bangsa yang akan memperkuat ketahanan nasional.

3. Mengembangkan inisiatif untuk bereksperimen dan bersaing dalam mengembangkan mutu pendidikan nasional menghadapi persaingan global.

4. Meningkatkan peran masyarakat (swasta) untuk mengembangkan ciri khasnya sebagai sumbangan bagi peningkatan mutu pendidikan nasional.

Secara khusus untuk jenis dan satuan pendidikandi Sekolah berdasarkan konsepsi otonomi daerah tersebut School Based Management atau manajemen Berbasis Sekolah dan Community Based School merupakan tuntutan untuk menyelenggarakan pendidikan di sekolah. Dengan demikian sekolah mandiri merupakan suatu bentuk pengelolaan sekolah pada era otonomi daerah sekarang. Dalam kaitannya akan kmandirian sekolah ini diperlukan nilai- nilai baru dan aturan- aturan baru dalam bidang pendidikan.

Ditetapkannya otonomi daerah akan memberikan perubahan dan pengembangan tersendiri dalam segala bidang kehidupan masyarakat termasuk pendidikan. Perubahan dan pengembangan tersebut menurut N.A Amentembun (1994: 10) meliputi:
Perubahan dalam manajemen sekolah berhubungan dengan strukturisasi dari para penyelenggara pendidikan.Sebagaimana diketahui bahwa unsur dari para penyelenggara pendidikan terdiri dari pihak sekolah, pemerintah dan masyarakat.sebelum mulai diberlakukannya otonomi daerah strukturisasi yang bersifat vertikal sangat jelas, dengan ditandainya penjenjangan dalam pertanggungjawaban yang sangat nyata dan rinci sesuai dengan kewenangan dari kekuasaan yang harus dilakukan.Perubahan mendasar dari adanya otonomi daerah erhadap penyelenggaraan pendidikan di sekolah. Ditujukan kepada hal- hal yang menjadi garapan manajemen sekolah.Artinya bahwa baik keuangan, ketenangan, sarana dan prasarana serta hubungan dengan masyarakat sudah merupakan tanggung jawab tersendiri dari pihak sekolah, sehingga jelas bahwa sekolah dituntut untuk mandiri dalam mengelola segala aspek yang menjadi bidang garapannya.

1. Perubahan Manajemen Sekolah

Perubahan dalam manajemen sekolah berhubungan dengan strukturisasi dari para penyelenggara pendidikan.Sebagaimana diketahui bahwa unsur dari para penyelenggara pendidikan terdiri dari pihak sekolah, pemerintah dan masyarakat.sebelum mulai diberlakukannya otonomi daerah strukturisasi yang bersifat vertikal sangat jelas, dengan ditandainya penjenjangan dalam pertanggungjawaban yang sangat nyata dan rinci sesuai dengan kewenangan dari kekuasaan yang harus dilakukan.Perubahan mendasar dari adanya otonomi daerah erhadap penyelenggaraan pendidikan di sekolah. Ditujukan kepada hal- hal yang menjadi garapan manajemen sekolah.Artinya bahwa baik keuangan, ketenangan, sarana dan prasarana serta hubungan dengan masyarakat sudah merupakan tanggung jawab tersendiri dari pihak sekolah, sehingga jelas bahwa sekolah dituntut untuk mandiri dalam mengelola segala aspek yang menjadi bidang garapannya.

2. Sumber Daya Pendidikan

Pengolaan sumber daya pendidikan gengan diberlakunya otonoi daerah jelas merupakan tanggung jawab sepenuhnya pihak sekolah yang bersangkutan, baik mengenai sumber pendapatan keuangan maupun pengelolaannya. Sebelum pelaksanaan otonomi dearah sumber daya pendidikan ditentukan oleh keputusan dan kebijakan dari pusat, sedangkan setelah otonomi daerah diberlakukuan pihak sekolah memiliki kekuasaan dan kewenangan sepenuhnya dalam pengambilan atas anggaran pendapatan, penggunaan dan pemanfaatan sumber daya pendidikan.Pengembangan yang dapat dilakukan oleh pihak sekolah dalam rangka mencari dan menganalisis sumber daya pendidikan pada era otonomi pendidikan dengan menerapkan model ” Manajmen Berbasis Sekolah” tentunya adalah melalui pemanfaatan potensi yang ada pada masyarakat serta berkoloborasi dengan dunia masyarakat industri yang mau dan peduli terhadap kepentingan pendidikan. Oleh karena itu jelas bahwa keberhasilan sekolah dalam menerapkan model ” Manajemen Berbasis Sekolah” tergantung pada kemampuan sekolah untuk meningkatkan suatu kepedulian masyarakat akan arti penting pendidikan bagi kemajuan suatu bangsa.

3. Peningkatan Mutu Pendidikan

Dengan diberlakukannya otonomi daerah,memungkinkan sekolah lebih bebas menentukan cara- cara atau strategi yang akan ditempuh dalam meningkatkan mutu pendidikan, tanpa harus menerima instruksi dari pusat terlebih dahulu. Hal- hal yang dianggap baik untuk meningkatkan mutu pendidikan segera dilakukan sesuai dengan tuntutan dan kemampuan sekolah, sehingga jika suatu kegiatan dianggap baik, maka pihak sekolah segera melakukannya tanpa haus menungguintruksi atau petunjuk dari pusat lagi.Dengan demikian Undang- Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang otonomi daerah yang telah dijabarkan ke dalam peraturan pemerintah Nomor 25 Tahun 2000, memberikan kesempatan pada lembaga pendidikan untuk melaksanakan reformasi. Salah satu bentuk reformasi mengembangkan kemandirian sekolah, sehingga muncul sekolah mandiri, yaitu sekolah di mana kekuasaan ada pada pihak sekolah sendiri: Kepala Sekolah, guru dan tenaga administratif serta orang tua siswa. Untuk itu di dunia pendidikan diperlukan nilai- nilai dan aturan- aturan baru dintaranya pergeseran fungsi pemerintah dari controling ke servising yang menunjukkan bahwa pemerintah jangan terlalu mengutamakan pelaksanaan tugas melalui sistem pengasan yang sangat ketat tetapi harus lebih bersikap memberikan pelayanan terhadap dunia pendidikan. Reformasi ini akan dapat berlangsung dan mencapai tujuan apabila ada dukungan partisipasi aktif dari kalangan orang tua siswa dan masyarakat.

Weakness/ kelemahan

Permasalahan-permasalahan menjadi kendala dalam meningkatkan mutu pendidikan dan Manajemen Berbasis Sekolah adalah:Pertama, pendidikan akan menghadapi tantangan dalam hal pembiayaan pendidikan oleh daerah. Disebutkan bahwa hanya sekitar 10% daerah yang dapat menyediakan anggaran memadai untuk pendidikan, padahal pemerintah daerah harus menyediakan prasarana dan sarana pendidikan seperti gedung sekolah dan peralatan praktikum yang memadai. Pembiayaan pendidikan selama ini masih sangat tergantung pada pemerintah pusat.
Kedua, tantangan dalam hal pembiayaan pendidikan oleh masyarakat. Dalam kondisi krisis ekonomi dan banyaknya kerusuhan mengakibatkan banyaknya pengungsi angka partisipasi murni dan angka drop out yang dijadikan sebagai tolok ukur tantangan pembiayaan oleh masyarakat sangat beragam antara satu daerah dengan daerah yang lainnya. Pada daerah yang kaya angka partisipasi murni (APM) akan tinggi dan angka drop out (ADO) akan rendah, sedangkan pada daerah yang masyarakatnya miskin akan terjadi yang sebaliknya.
Ketiga, rendahnya sumber daya manusia yang menangani pendidikan, baik tenaga pengajarnya (guru) maupun tenaga non teknis.

Sementara itu, Portz (1996) mengidentifikasikan beberapa permasalahan yang menjadi tantangan dan hambatan pendidikan di Boston, yang sangat relevan dengan permasalahan pendidikan di Indonesia antara lain adalah: 1) masalah Governance atau kepemerintahan, contohnya seperti adanya penekanan kepada dinamika politik di antara superintendent dan komite sekolah. Selain itu juga kurangnya kepemimpinan. 2) Masalah yang berkaitan dengan kegiatan sekolah, antara lain meliputi kegagalan didalam menyediakan program pendidikan yang memadai, prestasi siswa dan birokrasi pendidikan. 3) Masalah kurangnya dukungan pembiayaan dan hubungan dalam pemerintahan.4) Masalah kurangnya dukungan dari masyarakat atau warga negara yang disebabkan karena kurangnya kepercayaan masyarakat terhadap sekolah dan terpisahnya sekolah dengan masyarakat. 5) Masalah yang terkait dengan permasalahan sosial secara umum dan kondisi eksternal di luar sekolah seperti misalnya kemiskinan, ras, kriminal, dan ekonomi.
Menurut Presman dan Wildausky (1973) (lihat Abdul Wahab, 1997) faktor-faktor yang dikemukakan di atas, untuk menghindari kegagalan dalam implementasi perlu mendapat perhatian secara seksama.

Sementara Parson (1997) mengatakan bahwa kegagalan implementasi suatu kebijakan cenderung karena faktor ulah manusia, dimana pengambilan keputusan yang gagal memperhitungkan kenyataan adanya persoalan manusia yang sangat komplek dan bervariasi. Adapun yang dimaksudkan disini adalah baik pemerintah sebagai pembuat kebijakan maupun sekolah beserta warganya sebagai pelaku kebijakan dan target group.
Merujuk kepada berbagai kendala atau hambatan yang telah diidentifikasi dari berbagai penelitian, dan dikaitkan dengan pandangan atau pendapat ahli mengenai faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan implementasi suatu kebijakan, maka peneliti berpendapat bahwa: “kegagalan implementasi suatu kebijakan, belum tentu sepenuhnya dikarenakan ketidakmampuan pelaksana (aktor/stakeholders pelaksana), tetapi juga disebabkan karena pembentukan kebijakan itu sendiri yang kurang sempurna atau kebijakan tersebut memang jelek (bad policy). Disinilah dituntut kepiawaian dari para pelaksana kebijakan (aktor/ stakeholderss) atau pelaku utama kebijakan, supaya mampu melakukan penyesuaian-penyesuaian atau adaptasi, sehingga proses implementasi dapat berjalan efektif dan tujuan/pokok kebijakan dapat direalisasikan.
Berkenaan juga dengan kegagalan implementasi MBS, Wohlsteter dan Mohrman (1996) (lihat Nurkolis, 2001) dalam hasil penelitian mengungkapkan empat macam kegagalan implementasi MBS, yaitu Pertama, sekedar mengadopsi model apa adanya ada upaya kreatif. Kedua, Kepala Sekolah bekerja berdasarkan agenda kerja sendiri tanpa memperhatikan aspirasi warga sekolah. Ketiga, kekuasaan pengambilan keputusan terpusat pada satu pihak. Keempat, menganggap MBS adalah hal yang biasa dengan tanpa usaha yang serius akan berhasil dengan sendirinya, padahal pada kenyataannya implementasi MBS memakan waktu, tenaga, pikiran secara besar-besaran. Keempat indikator yang telah dipaparkan di atas, mengisyaratkan bahwa guna menghindari kegagalan implementasi kebijakan MBS atau kebijakan MPMBS tersebut, maka diperlukan keterlibatan atau partisipasi aktif semua pelaku kebijakan (koalisi aktor/stakeholderss) untuk mengkaji, melakukan penyesuaian dan adaptasi (reformulasi).
Kebijakan yang dilandasi azas kerjasama, keterkaitan, kebersamaan dan akuntabilitas yang didukung oleh semangat demokrasi dan transparansi menuju suatu komitmen/ konsensus, agar pelaksanaan program MPMBS (implementasi kebijakan MPMBS) berjalan dengan baik, dan tujuan kebijakan (yakni meningkatkan mutu pendidikan) tercapai. Koalisi aktor/stakeholderss tersebut, meliputi: Kepala Sekolah, guru, siswa, orang tua siswa, masyarakat, Komite Sekolah/BP3, pejabat pemerintah terkait, dan organisasi masyarakat lainnya yang peduli terhadap kegiatan pendidikan di sekolah.

Opportunity/ peluang

§ Investasi Dalam Bentuk Portofolio (Saham)

Salah satu hal yang perlu dikritisi adalah dari sisi pendanaan BHP. Sebagaimana tercantum dalam UU BHP pasal 41, tidak seluruh pendanaan BHP berasal dari Pemerintah, baik itu pendidikan menengah maupun pendidikan tinggi. Artinya masih terdapat porsi-porsi dimana institusi pendidikan yang bersangkutan perlu mengusahakan sendiri sumber dana lain dalam memenuhi biaya operasional penyelenggaraan pendidikan. Mari kita telaah, dari sumber-sumber mana saja institusi pendidikan dapat memperoleh dana untuk ‘menambal’ biaya operasional mereka. Dari peneleaahan tersebut juga akan terlihat bahwa mekanisme pendanaan biaya operasional pada BHP diluar porsi pemerintah, tidak hanya diatur dalam UU BHP saja, namun juga tercantum pada peraturan-peraturan lain (PP dan Perpres). UU BHP ‘hanya’ menjelaskan garis besar porsi-porsi pembiayaan yang harus ditanggung sendiri oleh BHP dan menjelaskan secara umum mekanisme memperolehnya. Rincian dari mekanisme tersebut diatur selanjutnya oleh peraturan lain.

Salah satu sumber pendanaan yang diperbolehkan dijalankan oleh BHP adalah investasi dalam bentuk portofolio (saham). Hal ini tercantum dengan jelas pada pasal 42 ayat 1. Hal ini menunjukkan bahwa institusi pendidikan (BHP) dapat bermain di pasar bursa. Tentunya kita belum lupa mengenai riskannya bermain di sektor finansial. Gambaran anjloknya sektor finansial dunia pada krisis ekonomi global saat ini tentunya sangat menggambarkan tingginya resiko permainan saham di lantai bursa. Tak terhitung berapa banyak perusahaan-perusahaan besar dunia yang mendadak gulung tikar karena fluktuasi nilai saham yang sangat rentan. Bayangkan jika sektor vital seperti pendidikan ditopang oleh mekanisme pendanaan yang rapuh seperti ini? Akan jadi seperti apa dunia pendidikan Indonesia? Ramai-ramai gulung tikar pula kah?
Mekanisme lain yang dapat dilakukan oleh BHP untuk memperoleh dana adalah dengan menghimpun dana dari masyarakat dengan ketentuan yang sesuai dengan undang-undang (peraturan) yang ada. Hal tersebut tercantum dalam pasal 45 ayat 1 UU BHP, namun tidak ada penjelasan lebih rinci mengenai hal tersebut. Satu hal yang menarik adalah keberadaan PP no.48 tahun 2008 mengenai pendanaan pendidikan. PP tersebut menjelaskan secara terperinci sumber-sumber dana ynag dapat digunakan oleh BHP. Pada PP tersebut terdapat beberapa pasal yang jelas-jelas mengatakan bahwa salah satu sumber pendanaan institusi pendidikan adalah dari pihak asing. Sedikitnya terdapat 15 pasal dalam PP tersebut yang menyebutkan bahwa salah satu sumber pendanaan yang sah dari institusi pendidikan berasal dari pihak asing.
Keterlibatan pihak asing dalam dunia pendidikan Indonesia yang tercantum dalam peraturan negeri ini tidak hanya itu. Pada Perpres No.77/2007 mengenai daftar bidang usaha yang tertutup dan terbuka di bidang penanaman modal, disebutkan bahwa jenis badan usaha yang dapat dimasuki modal asing adalah pendidikan, baik formal maupun informal, dengan persentase modal asing sampai dengan 49%.

§ Mengoptimal Kemitraan Dengan Dunia Usaha/ Dunia Industri

Berkaitan dengan peranan masyarakat dalam pendidikan dalam UU No.20/2005 Sisdiknas pasal 54 tentang Peran Serta Masyarakat Dalam Pendidikan menyebutkan : (1) Peran serta masyarakat dalam pendidikan meliputi peran serta perseorangan, kelompok, keluarga, organisasi profesi, pengusaha, dan organisasi kemasyarakatan dalam penyelenggaraan dan pengendalian mutu pelayanan pendidikan. (2) Masyarakat dapat berperan serta sebagai sumber, pelaksana, dan pengguna hasil pendidikan. (3) Ketentuan mengenai peran serta masyarakat sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) dan ayat (2) diatur lebih lanjut dengan Peraturan Pemerintah.
Hal yang justru memunculkan kerawanan saat ini adalah dengan adanya RUU BHP maka peranan pihak swasta (pengusaha) mendapatkan akses yang lebih luas untuk mengelola pendidikan, sehingga bagaimana jadinya kalau kemitraan dengan DU/DI tersebut ternyata menempatkan pengusaha ataupun perusahaan sebagai pihak yang berinvestasi dalam lembaga pendidikan dengan menuntut adanya return yang sepadan dari investasinya tersebut? Kondisi ini pada akhirnya akan memperkokoh keberlangsungan kapitalisasi pendidikan.

Thereat/ Ancaman

Pemerintah telah menetapkan kebijakan otonomi pendidikan, sebagaimana mengacu pada UU No.20/2003 tentang Sisdiknas dalam pasal 53 tentang Badan Hukum Pendidikan yang menyebutkan: (1) Penyelenggara dan/atau satuan pendidikan formal yang didirikan oleh Pemerintah atau masyarakat berbentuk badan hukum pendidikan. (2) Badan hukum pendidikan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) berfungsi memberikan pelayanan pendidikan kepada peserta didik. (3) Badan hukum pendidikan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) berprinsip nirlaba dan dapat mengelola dana secara mandiri untuk memajukan satuan pendidikan. (4) Ketentuan tentang badan hukum pendidikan diatur dengan Undang-undang tersendiri.
Berdasarkan pasal di atas maka penyelenggaraan pendidikan tidak lagi menjadi tanggung jawab negara melainkan diserahkan kepada lembaga pendidikan itu sendiri. Dalam penjelasan pasal 3 ayat 2 RUU Badan Hukum Pendidikan disebutkan bahwa Kemandirian dalam penyelengaraan pendidikan merupakan kondisi yang ingin dicapai melalui pendirian BHP, dengan menerapkan manajemen berbasis sekolah/madrasah pada pendidikan dasar dan menengah, serta otonomi pada pendidikan tinggi. Hanya dengan kemandirian, pendidikan dapat menumbuhkembangkan kreativitas, inovasi, mutu, fleksibilitas, dan mobilitasnya.

Artinya pemerintah menilai bahwa selama ini terhambatnya kemajuan pendidikan indonesia diantaranya karena pengelolaan pendidikan yang sentralistis, sehingga perlunya kebijakan desentralisasi kewenangan (MBS dan otonomi pendidikan) untuk memajukan pendidikan indonesia.
Kenyataannya, kebijakan tersebut menuai berbagai sikap kontra dari masyarakat karena dinilai sarat dengan tekanan pihak asing (negara donor) yang menghendaki privatisasi lembaga –lembaga yang dikelola negara termasuk lembaga pendidikan, sehingga negara pun akan lepas tangan dari tanggung jawab penyelenggaraan pendidikan secara penuh. Sebagaimana diungkapkan oleh komisi hukum nasional (KHN) bahwa dalam RUU BHP versi yang baru, semua bentuk pendidikan baik yang diselenggarakan oleh masyarakat, pemerintah daerah atau pemerintah harus berbentuk badan hukum yang sama yaitu badan hukum pendidikan. Oleh karenanya, jika RUU BHP disahkan – maka peraturan perundang-undangan yang terkait dengan peraturan pemerintah tentang BHMN tidak akan berlaku lagi. Perubahan yang terjadi antara konsep RUU lama dan yang baru, dapat diamati dari bunyi pasal 1 ayat 7 (versi lama), yang mengatur bahwa ”Penyelenggara adalah satuan pendidikan berstatus Badan Hukum Pendidikan (BHP)” dan “Semua satuan pendidikan tinggi harus berstatus Badan Hukum Pendidikan Tinggi (BHPT) (Pasal 2 ayat (1)”. Selain itu, disebutkan juga bahwa “Satuan pendidikan dasar dan menengah dapat berstatus Badan Hukum Pendidikan Dasar Menengah (BHPDM)”.
Yang menjadi persoalan, apakah RUU Badan Hukum Pendidikan (BHP) merupakan jawaban yang tepat bagi pengembangan pendidikan tinggi kedepan? Bagaimana RUU ini meletakkan peran pemerintah dan masyarakat dalam menyelenggarakan pendidikan tinggi serta bagaimana mengkonstruksi hubungan antara penyelenggara pendidikan (yayasan, perkumpulan, badan wakaf, pemerintah, dll) dengan satuan pendidikan? Apakah RUU BHP memberikan jaminan bagi terwujudnya pemerataan kesempatan pendidikan, peningkatan mutu serta relevansi dan efisiensi manajemen pendidikan dalam rangka menghadapi tuntutan perubahan kehidupan lokal, nasional, dan global ? Selain itu kebijakan otonomi pendidikan sendiri merupakan hal belum tentu dapat meningkatkan kualitas pendidikan, terutama bila makna otonomi itu sendiri ternyata bentuk lepas tangan pemerintah dengan menyerahkan penyelenggaraan pendidikan secara lebih besar porsinya kepada masyarakat. Padahal hakikatnya penyelenggaraan pendidikan merupakan tanggung jawab negara/ pemerintah sebagai pihak yang diamanahi rakyat untuk mengatur urusan mereka dengan sebaik mungkin.

Kesimpulan

1.
1 Kepala Sekolah dan guru sebagai aktor/stakeholders utama kebijakan MPMBS, dapat mengemban tugas untuk mengimplemen-tasikan kebijakan MPMBS ini. Sebab, mereka memenuhi syarat/standar kelayakan untuk mengajar (melaksanakan tugas dalam proses belajar mengajar) di sekolah.

2. Untuk mengelola dan menerapkan kebijakan MPMBS kepada Kepala Sekolah, sebagai aktor/stakeholders utama kebijakan ini. Dampak lain yang timbul adalah ketidakmampuan Kepala Sekolah membentuk jaringan kerja dengan organisasi masyarakat lainnya yang peduli pendidikan, kecuali hanya kerjasama dengan orang tua murid (Komite Sekolah/BP3) dan pemerintah terkait yang selama ini telah dilakukan.

3. Dalam manajemen sekolah, arti pentingnya transparansi (keterbukaan) sudah disadari oleh Kepala Sekolah dan telah dilaksanakan, karena metode inilah yang dijadikan salah satu cara untuk menarik perhatian, guna meningkatkan peran serta orang tua murid/masyarakat. Hal ini diindikasikan dengan semakin baiknya perhatian (kepedulian) orang tua/masyarakat terhadap kegiatan pendidikan anak di sekolah.

4. Strategi pembelajaran dilaksanakan melalui metode belajar mengajar yang disesuaikan situasi dan kondisi yang ada di sekolah, misalnya model Pembelajaran Aktif Kreatif Efektif dan Menyenangkan (PAKEM).

5. Keterlibatan atau partisipasi masyarakat dalam implementasi kebijakan MPMBS masih bersifat eksentif (mengutip pendapat Graham dan Philip) yakni partisipasi yang masih berorientasi pada pembiayaan dan pembangunan fisik. Secara umum inisiatif masih datang dari pihak sekolah. Akan tetapi walaupun bersifat ekstensif, tapi kontribusinya cukup berarti dan cukup signifikan.

Rekomendasi

1. Komitmen yang kuat dari seluruh aktor (stakeholders) yang terlibat dan terkait yang dilandasi oleh kerjasama, kebersamaan, keterkaitan dan akuntabilitas.

2. Peningkatan intensitas sosialisasi dan pembinaan yang berkesinambungan baik melalui pelatihan/penataran program, rapat rutin/rapat dinas dan lain-lain, dengan mengikut sertakan seluruh aktor/stakeholders yang terkait, misalnya Kepala Sekolah, Guru, Pengurus Komite Sekolah/BP3, tokoh masyarakat dan masyarakat umum lainnya (pemerhati pendidikan)

3. Dalam tahap implementasi kebijakan MPMBS, sebaiknya dipopulerkan dengan menggunakan model pendekatan sintesis (Hybried Theorities) oleh Sabatier dan Islamy, karena model pendekatan ini merupakan kombinasi atau sintesis dari dua posisi (top down dan buttom up).

Implikasi Kebijakan MPMBS

Berkenaan dengan sosialisasi, di samping dilakukan oleh Tim Pelopor dan Penggerak Program MPMBS, Dinas Pendidikan Daerah juga dilakukan oleh Kelompok Kerja Guru (KKG) . Namun kenyataannya konsep dan tujuan kebijakan MPMBS oleh aktor/ stakeholders (warga sekolah dan masyarakat), terlihat dari adanya kesenjangan antara acuan formal dan persepsi (pemahaman) aktor/stakeholders (pelaku kebijakan) terhadap MPMBS. Hal ini sesuai dengan apa yang disebut Densire (lihat Abdul Wahab, 1997) menyebut dengan istilah “Implementation Gap” salah satu bukti di lapangan adalah tidak dilaksanakannya kebijakan MPMBS, sesuai tahap-tahap pelaksanaannya yang ada pedoman umum pelaksanaan yakni dimulai dari sosialisasi konsep dan tujuan kebijakan MPMBS sampai dengan evaluasi dan merumuskan kembali sasaran mutu baru.
Konsep dan tujuan kebijakan MPMBS tidak dipahami oleh pelaku kebijakan (aktor/stakeholders) disebabkan karena informasi yang disampaikan dan diterima melalui penataran pelatihan dan rapat-rapat/pertemuan sebatas pengenalan belum menyeluruh dan tidak dilakukan secara berkesinambungan atau dilakukan secara temporer. Hal ini menunjukkan masih kurangnya frekuensi komunikasi (pengkomunikasian) langsung kepada pelaku kebjiakan dan masyarakat sebagai target group.

Menurut Hogwood dan Gunn (lihat Hill, 1993) atau (lihat Abdul Wahab, 1997), menyatakan bahwa untuk dapat mengimplementasikan suatu kebijakan secara sempurna (perfect implementation) maka diperlukan beberapa kondisi atau persyaratan tertentu, salah satu diantaranya adalah komunikasi dari koordinasi yang sempurna.
Edward III (1980), mensinyalir bahwa dalam komunikasi ada beberapa hal yang mempengaruhi efektifitas dari komunikasi dan akan berpengaruh pula terhadap keberhasilan implementasian kebijakan antara lain adalah transmission (akurasi penerimaan panjang dan pendeknya rantai komunikasi) atau penyaluran komunikasi, konsistensi, dan rincian tujuan komunikasi.
Selain itu Van Meter dan Van Haru (lihat Wibawa, 1994) mengemukakan bahwa pentingnya komunikasi dan koordinasi, yang ditujukan untuk membangun suatu kerjasama adalah merupakan salah satu syarat penting dalam kebijakan publik dimana salah satu variabel model implementasi kebijakan itu adalah komunikasi antar organisasi yang saling berkaitan dengan variabel-variabel lainnya dalam menghasilkan kinerja kebijakan yang tinggi dan baik.
Mengacu kepada beragamnya persepsinya (pemahaman) tentang konsep dan tujuan kebijakan MPMBS, yang dikarenakan kurangnya intensitas sosialisasi atau kurang tepatnya sosialisasi kebijakan MPMBS, maka sangat diperlukan peningkatan intensitas dan mengkaji ulang kembali model sosialisasi yang sesuai (tepat) bagi implementasi kebijakan MPMBS. Persepsi (pemahaman) yang keliru, dapat menyebabkan pengelolaan sekolah yang keliru pula dalam memahami MPMBS, sehingga akan dapat menjerumuskan sekolah dan warganya ke dalam situasi dan kondisi yang tidak menguntungkan (yang tidak diharapkan).
Berkaitan dengan transparansi, kebijakan MPMBS merupakan salah satu model manajemen yang menuntut atau mengedepankan adanya transparansi, dengan kata lain transparansi merupakan kunci pelaksanaan kebijakan MPMBS. Dan di lapangan telah di temukan adanya transparansi, tapi masih terbatas pada transparansi manajemen keuangan, bidang kesiswaan, bidang personalia, tetapi yang menjadi perhatian utama hanya transparansi keuangan, dengan pertimbangan bahwa bidang keuanganlah yang paling sensitif dan menjadi sorotan utama dari publik.
Fenomena-fenomena di atas, sejalan dengan pendapat dari Long (lihat Abdul Wahab, 1999) yang mengatakan bahwa dalam banyak kasus, proses implementasi kebijakan akan selalu terbuka peluang adanya “re orientasi” atau transformasi kebijakan, praktis tiak ada garis lurus yang membentang serta menghubungkan antara kebijakan dan hasil akhir kebijakan. Pendapat Long ini benar-benar terbukti/terjadi pada implementasi kebijakan MPMBS.

Untuk menambah wacana, dalam melakukan analisis terhadap implementasi kebijakan MPMBS, selain teori Top-down dan Buttom-up, maka dalam pembahasan ini juga akan dipaparkan teori model pendekatan sintesis (Hybried Theories). Yakni suatu model kombinasi atau sintesis dari dua posisi (Model Top-Down dan Buttom-Up). Sabatier (lihat Parson, 1997) mengkaji implementasi menuju suatu sintesis, mengatakan bahwa tahap-tahap kebijakan (Policy-Stages) tidaklah membantu proses pengambilan kebijakan karena memilah-milahnya menjadi serangkaian bagian (section) yang sifatnya tidak realistis dan artifisial. Karena itu dari sudut pandang ini, implementasi dan policy-making menjadi kesatuan proses yang sama. Disini juga diungkapkan sintesa dua posisi (Top-Down dan Buttom-Up) dapat dipakai pada dinamika implementasi inter-organisasi dan net work (jaringan kerja), dimana model top-down memfokuskan perhatiannya pada institusi dan kondisi sosial ekonomi, yang menekankan perilaku.
Sintesa ini disempurnakan melalui pemakaian konteks sub system, yaitu semua aktor yang terlibat secara interaktif satu sama lain dalam proses politik dan kebijakan dibatasi oleh parameter yang relatif stabil serta kejadian di luar sub system.

Secara lebih jelas (Islamy, 2001) mengatakan bahwa Policy Sub System adalah aktor-aktor kebijakan yang berasal dari organisasi, baik organisasi publik maupun privat, secara aktif mengkaji dan mengkritisi suatu masalah kebijakan tertentu. Hal yang penting dari model implementasi ini adalah kedudukannya sebagai bagian yang berkesinambungan dari pengambil kebijakan (engonging part of policy making) dalam “Advocacy Coalitions” atau pendampingan para aktor kebijakan dengan berbagai elemen yang ada di masyarakat, atau aktor-aktor dari berbagai organisasi publik dan privat yang memiliki serangkaian kepercayaan, yang berusaha merealisasikan tujuan bersama sepanjang waktu (Islamy, 2001).

Sedangkan dari model buttom-up yang dipertimbangkan adalah implementasi dikonseptualkan proses pembelajaran (learning-process), tujuannya adalah untuk menganalisis proses terjadinya pembelajaran terhadap kebijakan kalangan “Advocacy Coalitions”, dan memperkenalkan kondisi institusional yang paling cocok atau kondusif bagi proses belajar, dalam melakukan perubahan atau penyesuaian. Dari uraian-uraian yang dipaparkan di atas, makna yang dapat diungkap adalah bahwa model sintesis/Hybried, adalah suatu model implementasi kebijakan yang perwujudannya diawali oleh terbentuknya suatu jaringan kerja (net-work), berupa “Policy Sub System” dalam kerangka kerja “Koalisi Advocacy” yang dilandasi oleh konsep pembelajaran (learning process) yang kondusif (adanya keterkaitan, keteraturan dan kerjasama atau sistem kepercayaan), dilakukan secara berkesinambungan, agar terjadinya suatu perubahan (revisi), penyesuaian (adaptasi) dalam praktek/pelaksanaannya (implementasi), sehingga tujuan suatu kebijakan dapat direalisasikan sebagaimana mestinya.

Merujuk kepada pendapat Sabatier dan Islamy di atas, realitas di lapangan menunjukkan bahwa dalam proses implementasi kebijakan MPMBS, mengharuskan pihak sekolah (Kepala Sekolah) sebagai pelaku kebijakan (aktor/ stakeholders) utama kebijakan untuk mengedepankan metode implementasi yang melibatkan aktor/stakeholders lain seperti: guru, siswa, orang tua siswa, tokoh masyarakat atau Komite Sekolah/BP3 dan masyarakat/organisasi masyarakat lainnya, dalam suatu hubungan kerjasama antar subjek (aktor/stakeholders) sebagai suatu jaringan kerja (net-work) kebijakan dengan organisasi. Guna memperhatikan secara sungguh-sungguh pentingnya kebijakan MPMBS, problema kebijakan, dan cara mengatasinya. Dalam hal ini Hjern dan Porter (1988) (lihat Hill, 1993) menyebut dengan istilah “Policy Net-Work” atau “Implementation Structure”.

Metode jaringan kerja (net-work) belum diterapkan secara optimal, masih terbatas pada jaringan kerja dengan lembaga/instansi pemerintah dan orang tua siswa atau Komite Sekolah/BP3 saja, belum ada usaha untuk menjalin kerjasama dengan kelompok pengusaha, Organisasi Cendikiawan Perantau Daerah, Ikatan Alumni dan lain-lain.

Dari beberapa indikator-indikator yang ada, hasil penelitian menunjukkan adanya perubahan-perubahan sebagai akibat dari pelaksanaan atau implementasi kebijakan MPMBS. Adapun salah satu diantara perubahan dimaksud diindikasikan dengan adanya pernyataan dari orang tua siswa dan siswa, dimana mereka merasa senang dan antusias menyambut implementasi kebijakan MPMBS ini. Khusus bagi siswa mereka merasa sangat senang, karena mereka menjadi lebih pintar bahasa Inggris, bahasa Arab dan baca/tulis Al-Quran dan lain-lain. Sedangkan terkait dengan model implementasi peneliti berpendapat bahwa model kebijakan MPMBS ini cukup memberikan harapan/menjanjikan, dengan kata lain bahwa model program MPMBS ini lebih baik, dibandingkan dengan program yang telah dilaksanakan selama ini yang lebih bersifat sentralistik, kaku (tidak demokratif), tidak adaptif tapi represif, tidak partisipatif dan tidak berorientasi pada pemberdayaan sumber daya, dan lain sebagainya. Indikator-indikator tersebut meliputi antara lain:

a) Model kebijakan MPMBS, menuntut peran serta orang tua siswa dan masyarakat tidak terbatas hanya pada pembayaran/iuran/sumbangan biaya pendidikan atau iuran PB3/komite semata. Tetapi mereka dituntut untuk ikut berperan serta, terlibat, dan berpartisipasi secara aktif dan maksimal dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan di sekolah serta memantau proses pembelajaran anak-anak mereka di sekolah atau di rumah. Di samping itu juga mereka dilibatkan/diikutsertakan dan diharapkan mampu secara bersama-sama dengan pihak sekolah dalam menyusun RAPBS.

b) Merubah sistem/modal pembelajaran yang selama ini berpusat pada guru menjadi sistem/model pembelajaran dan pembelajaran yang berorientasi/ berpusat kepada siswa (Student-centered)

c) Kegiatan administratif maupun proses pembelajaran, dalam program/ kebijakan MPMBS dilakukan secara transparansi. Kepala Sekolah, guru, Komite Sekolah/BP3, secara bersama-sama terlibat dalam penyusunan rencana kerja dan anggaran belanja sekolah. Dan secara terbuka disampaikan sumber besarnya dana yang akan didapatkan dan dipergunakan untuk apa saja.

d) Dalam implementasi kebijakan MPMBS dituntut kiat (kepemimpinan transformasional, profesionalisme, dan kreatifitas) dalam mendayagunakan/ pemberdayaan sumber daya yang ada di sekolah maupun di lingkungan sekolah. Hal di atas akan tercapai bila diberikan otonomi (tentu dalam kerangka kebijakan MPMBS) kepada sekolah untuk mengoptimalkan potensi-potensi yang ada di lingkungan sekolah mereka.

Keempat hal tersebut daitas, dalam implementasi kebijakan MPMBS hendaklah diakomodatif secara baik, agar terjadi atau kelihatan suatu perubahan kearah yang lebih baik, setelah kebijakan ini diimplementasikan.